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众友“结合式整合”进行时

【2015年12月下半月刊 总第213期】【作者:郝岚】【阅读量:68254】【 】【打印



  并购是面子,整合才是里子。以股权合作方式施行并购的众友健康,其整合之路注定是建设优势互补的平台,而不是风格激烈的覆盖、替换。中国药店:www.zgyd.org

  2015年,药品零售行业上演了一场场波澜壮阔的并购大戏,甘肃众友健康医药股份有限公司以仅上半年就在陕西市场一举收购近20家中小型连锁的彪炳战绩,甚至抢了一众上市公司的风头。但所谓“并购容易整合难”,并购是面子,整合才是里子。与以前国大、海王星辰及至一心堂、老百姓大药房“鲸吞”式的并购相比,作为省级连锁的众友健康进行如此体量相当的收购,绝无先例,整合难度之大可想而知。中国药店:www.zgyd.org

  原海王星辰CEO张福祥接任众友健康执行总裁,接下的就是这样一副重担。从8月1日上任,到如今四个多月过去了,张福祥和众友健康的整合之路备受关注。中国药店:www.zgyd.org

  新建总部——武装大脑中枢中国药店:www.zgyd.org

  张福祥到任后的首要工作是建立了众友健康总部。原来众友总部与甘肃公司的总部是合二为一的,“把众友总部与甘肃总部分开,这样总部的职能就清楚了,总部就可以支持陕西分部的成立,陕西分部就可以复制甘肃分部这样的模型。”中国药店:www.zgyd.org

  连锁总部的定位更多是规划、指导、支持以及前后台资源的整合。张福祥指出,整合分为两部分:一是以商品为核心的业务体系的整合,商品、采购、营运、市场等;二是基础体系的整合,包括财务系统、IT系统、人力资源系统。中国药店:www.zgyd.org

  连锁企业越大,对管理的要求越高。被收购的这些民营中小型连锁一直是长于经营而短于管理的,基础的管理体系更相对薄弱。“这样,把众友的这些系统的管理体系在陕西首先建立起来,就有了一个良好的整合的平台。”中国药店:www.zgyd.org

  “基础体系有了之后,业务体系的整合就相对容易了。比如IT系统统一了,财务统一了,人力资源统一了,就可以保证队伍步调基本是一致的,接下来的业务整合可以因地制宜,比如商品可以保证地方特色,经营上短期内可以保证各自为战的机动灵活性。”中国药店:www.zgyd.org

  但对盘子骤然放大的众友来说,新成立的总部人力资源亟需加强,张福祥表示正加紧对全国各地商品、财务等优秀人才的引进,强化总部的基础体系建设。中国药店:www.zgyd.org

  整合分部——强健腰身中国药店:www.zgyd.org

  接着,2015年10月16日,众友健康陕西分部在西安成立。成立大会上,张福祥确定了陕西分部的整合战略及推进目标:1、继续推进人力资源、信息资源、商品资源、客户资源、供货商资源、行政资源的整合;2、南北分治:南以西安为中心向周边辐射(在靠近绕城交通便利处建立总部与中央仓储),北以延安为界同榆林呼应,实现科学布局合理配送;3、人才集中:保持团队的稳定性,从各分公司选拔优秀专业的人才充实总部及各职能部门;4、运营做到深耕细作:发挥集合效应,填补原小型连锁运营弊端;5、自建物流集中配送。中国药店:www.zgyd.org

  对陕西市场20家所收购连锁整合的核心,是团队的整合——如何把原来各自为战的考虑局部利益的小团队整合成步调一致的整体。中国药店:www.zgyd.org

  新成立的陕西分部形成三级组织架构:管理层、部门经理层和各个事业部。总经理不是由总部选派而是由原西安百姓康大药房的负责人李忠政担任,这种“港人治港”的方式体现出温和的整合而非激烈的改造;职能部门层面,一方面从同行业招募优秀人才,但核心骨干还是从各分公司选拔上来的人;原来各个地区的连锁则按区域划分为事业部,原来连锁的负责人担任各事业部的总经理。根据现有规模、市场空间给各事业部总经理设定目标,主要包括营业额增长和开新店指标。中国药店:www.zgyd.org

  “这样,头部有总部的整体规划支持,腰部有陕西分部,腰部强,就能够带动以下的分公司快速整合。”张福祥说,“现在是软整合,还没到硬整合阶段。到明年物流统一,更新招牌,在主要地区把品牌形象统一起来,到时整个品牌优势才会体现出来。”中国药店:www.zgyd.org

  重塑核心——以“品类”为中心中国药店:www.zgyd.org

  张福祥认为,传统的零售药店,最核心的是产品经营能力,包括库存管控、品类规划、供应商资源互动以及产品开发能力,这是未来企业整体运营能力以及赢利能力大幅提升的保证。中国药店:www.zgyd.org

  以前把更多资源放到了营运这条线上的众友,目前更加强化采购的力量,把采购按品类分为各个事业部,把采购向品种、品类的运营来转换。一般供应商对自己的产品都研究得很透,但连锁药店没有对接起来。成立各品类事业部后,每条产品线都可以对接起来,一有利于把供应商资源能更好利用起来;二有利于根据发展需要,连锁研究开发属于自己的独家的产品。中国药店:www.zgyd.org

  “众友未来几年经营能力的提高,核心就是两字:品类。”以前的众友像很多连锁一样,企业运营有运营的语言,关注的是交易次数、客单价、毛利等指标,而总部后台商品、采购部门关注的是“品类”这个指标,上下不是一个语言。“我过来后,就想用‘品类’这个语言变成众友核心的语言。”张福祥举例说,“比如一个店要做30万,向店长分解任务,就是保健品要做多少,中药要做多少,西药要做多少,各个品类加在一起就是30万。”中国药店:www.zgyd.org

  这样,众友总部未来除了基础支撑部门体系之外,核心就是品类运营部门——商品部和采购部或叫各品类事业部,事业部负责人负责众友西北五省整个体系中各品类的战略规划、目标制定并督导实施。中国药店:www.zgyd.org

  “品类才是我们医药零售企业的核心,如果企业能够把资源专注于品类的运营,把它升级成一个企业战略性部门的话,最后你就可以胜出。”张福祥说,众友有众多优势资源,有药厂,有药材种植,有当地品牌资源,整合在一起把品类资源发挥到最大化,就能形成最佳的销售结果和毛利结果。中国药店:www.zgyd.org

  文化之魂——“友善创新”中国药店:www.zgyd.org

  “好的并购是整合成功的一半。”张福祥一再强调。中国药店:www.zgyd.org

  第一,众友采取的是股权合作式收购,所有原来被并购企业的股东们变成总部股份公司的股东。这种股份结构的设计让他们有整体意识,积极性并没有受挫,团队很稳定,整合过程中大家配合度比较高。中国药店:www.zgyd.org

  第二,并购在众友完全是“一把手工程”,老板冯德祥全力亲为,经过一年以上时间的反复筛选、反复沟通,最终确保并购对象一是质量较好,二是老板基本上志同道合。中国药店:www.zgyd.org

  “并购整合不是简单的股份合作,更多的是人与人的合作。众友合作的20家企业最难能可贵的是绝大部分没看错,为未来的整合打下了很好的基础。这是前提,这是老板的眼光。”张福祥说。中国药店:www.zgyd.org

  相对于一些企业并购时的强势、整合时的激烈,以“众志成城,友善创新”为企业文化精髓的众友,体现出的是“结合式”的整合。中国药店:www.zgyd.org

  “我们认为收购企业不仅仅是他的资产,更重要的是它的人、团队、它原来的经营能力和特点、地政关系,我们是做平台,把他们‘合’在一起,而不是把他们覆盖掉、替换掉。”张福祥强调。中国药店:www.zgyd.org

  “众友奉行的是‘友善创新’的文化,发展模式不是去了之后大树底下不长草的模式,也不会是表面看上去很有杀伤力的经营风格,所以会吸引很多人站在这个平台上,以后也愿意吸纳更多合作伙伴的加入,一起成长。”张福祥说。中国药店:www.zgyd.org

  战略布局锁定西北五省的众友健康,目前已经建有甘肃、陕西、新疆三个省级分部,已经有门店布点的青海、宁夏两省分部筹建也在计划中,未来的发展也重点通过并购方式来完成,“西北五省潜力很大,竞争并不激烈,成本也好控制,众友这么多年有了基础的盘子,很容易做起来,只是时间的问题和人的问题。”张福祥对此充满信心。中国药店:www.zgyd.org

 
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